syndicat FORCE OUVRIERE hôpital de Mantes

07/10/2015

Publication du rapport de la chambre regionale des comptes

Vous trouverez le rapport définitif de la cour des compte en cliquant sur le lien

ci dessous

Rapport+d'observations+définitives+et+sa+réponse.pdf

en voici une synthèse!!

Synthèse

Le centre hospitalier François Quesnay (CHFQ) de Mantes-La-Jolie dont la capacité est de 717 lits et places, est le principal établissement de santé sur le bassin de santé Nord-Ouest des Yvelines qui regroupe près de 180 000 personnes. Ces activités principales sont les soins chirurgicaux, un service d’urgences, les soins médicaux, la maternité, la psychiatrie, des soins de suite et de réadaptation (SSR) et des soins de longue durée (USLD).

Fiabilité des comptes et certification

La fiabilité des comptes du CHFQ présente de notables insuffisances, susceptibles d’affecter le compte de résultat. Ainsi, l’inventaire reste à finaliser, en collaboration avec le comptable, afin de valoriser le patrimoine et produire un état de l’actif sincère.
L’utilisation indifférenciée des comptes de compléments de dotations (comptes 102) et de subventions transférable (compte 13) porte atteinte à la sincérité du bilan et du compte de résultat.
La chambre note cependant que ces lacunes font l’objet d’un plan d’action dans le cadre de la préparation de la certification des comptes de l’établissement qui interviendra à compter de l’exercice 2015. La rédaction d’un guide de procédure visant à s’assurer de l’exhaustivité des opérations de clôture, de leur justification et la documentation des principales écritures de clôture devrait notamment permettre d’améliorer substantiellement la qualité des comptes de l’exercice 2014 et suivants.

Situation financière

La situation financière de l’établissement s’est dégradée depuis 2010 comme le montrent quasiment tous les indicateurs en raison d’un rythme de progression des charges courantes (+4%) et des dépenses de personnel (+3,4%) largement supérieur à celui des recettes de l’activité (+2%). Le déficit a atteint 1,4 M€ en 2013, 6,5 M€ en 2014. La marge dégagée par l’établissement sur les recettes d’exploitation est parmi les plus faibles de sa catégorie de centre hospitalier. Le CHFQ ne parvient pas à dégager un autofinancement net, malgré un endettement contenu. Le renouvellement des équipements et des bâtiments a été différé.
L’établissement détient de surcroît un important stock de créances, notamment des créances sur les patients et mutuelles, qu’il a les plus grandes difficultés à recouvrer. Le recouvrement des produits de l’assurance maladie n’est pas non plus performant. Le besoin de trésorerie ainsi généré n’est pas couvert par le fonds de roulement et l’établissement est contraint de recourir régulièrement à d’importantes lignes de trésorerie.
Le CHFQ connaît donc une situation de déficit structurel depuis 2008 justifiant la mise en place fin 2014, à la demande de l’Agence Régionale de Santé (ARS) d’Ile de France, d’un nouveau plan de retour à l’équilibre (PRE).

Activité

Le niveau d’activité a progressivement ralenti depuis 2011 pour reculer en 2013. Le centre hospitalier s’appuie aujourd’hui essentiellement sur le développement des prises en charge ambulatoires en ophtalmologie et sur les consultations externes. Le recrutement en hospitalisation complète passe aux deux tiers par les urgences, mettant en lumière la baisse d’attractivité de plusieurs spécialités, sujet d’inquiétude dans un système de financement fondé sur l’activité (T2A).
La mise en place de coopérations et l’organisation des filières de soins revêtent par conséquent une importance stratégique, notamment pour confier à des tiers les activités déficitaires et partager le coût de la permanence des soins. Le projet de communauté hospitalière de territoire entre l’établissement et ceux de Meulan-Les Mureaux et de Poissy-Saint-Germain-en-Laye, en cours de négociation avec l’ARS Ile de France pourrait donner des marges de manœuvre à l’établissement.

Pilotage

Les conditions d'un dialogue de gestion au sein des six pôles d’activités ne sont pas encore réellement réunies. En effet, les outils juridiques (projets et contrats de pôle et délégations de gestion) et financiers n’ont été que partiellement mis en place. En outre, la mise en place du contrôle de gestion inaboutie jusqu’à aujourd’hui, en raison d’unturn overimportant et d’un positionnement ambigu, semble en voie de résolution, la direction indiquant des évolutions quant à son positionnement et à la définition de ses fonctions, conformément aux observationsConstatations et critiques formulées par la Cour des comptes ou par une CRTC sur la gestion d’un service, d’une collectivité ou d’un organisme. Les observations sont transmises par voie de rapports d’observations provisoires, puis définitives. Elles peuvent également donner lieu à des communications administratives confidentielles adressées aux autorités administratives locales ou, par l’intermédiaire du parquet général de la Cour des comptes, nationales. de la chambre.
Le pilotage général des achats paraît mieux maîtrisé. Une démarche de rationalisation de l’ensemble des achats a permis d’identifier des gisements d’économies pour plus de 900 000€. Les actions mises en œuvre dans ce cadre devront être suivies et évaluées.

Organisation des soins

L’établissement ne dispose pas de véritables instruments de pilotage des effectifs et de gestion des lits. Un travail d'actualisation de l'adéquation entre les besoins et les ressources, par pôle, est nécessaire au regard du faible taux d’occupation des services de médecine notamment. L’utilisation de l’unité de chirurgie ambulatoire devrait pouvoir être améliorée en revoyant l’organisation interne de plusieurs services ainsi que les modes de prise en charge dans certaines spécialités.
L’activité de chirurgie, en perte de vitesse depuis plusieurs années, a fait récemment l’objet d’un audit externe de la part de la Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers (MeaH). La question du positionnement stratégique de l’établissement est posée.

Valorisation de l’activité

La perte de recettes de T2A, les difficultés rencontrées lors du recouvrement des titres (liées à l’insuffisance des renseignements concernant l’identité des patients), le nombre limité et le positionnement de régies de recettes, les relations difficiles avec les mutuelles ont conduit l’établissement à accélérer ses travaux sur le cycle des recettes.
En termes de codage, des progrès réels sont intervenus, tant sur le plan organisationnel que financier. L’exhaustivité est toutefois loin d’être assurée et la qualité de l'information médicale reste inégale selon les services.
En termes de facturation, la réaction de l’établissement a été plus tardive. Toutefois les chantiers mis en place depuis deux ans témoignent des efforts consentis pour rattraper le retard et faire évoluer l’organisation des consultations externes.

Gestion des ressources humaines (GRH)

Pour un effectif global en 2013 de 1805 équivalent temps plein (ETP) et une masse salariale en hausse d'environ 3,7 % par an de 2008 à 2013, le coût général de l’organisation du CHFQ est trop élevé au regard des produits dégagés.
En matière de temps de travail des personnels non médicaux, l’accord sur l’aménagement et la réduction du temps de travail a retenu un certain nombre d’avantages qui dépassent le cadre réglementaire. Un bilan de l’application de l’accord permettrait d’en chiffrer le coût. L’organisation en 12 heures, dérogatoire, s’est banalisée au CH de Mantes sans qu’aucune étude n’ait été menée pour en apprécier les conséquences financières. L’absentéisme, supérieur aux moyennes relevées dans les établissements de même taille, se conjugue avec d’importants contingents d’heures supplémentaires dont une partie sont par ailleurs sans fondement juridique.
L’activité du personnel médical génère un volume important de plages additionnelles, c’est-à-dire des périodes de temps de travail additionnel au-delà de leurs obligations de service. Même si elle a jeté, dès 2009, les bases d’une contractualisation du temps additionnel de ces personnels, la commission d’organisation et de permanence des soins (COPS) ne parvient pas à en contenir la progression.
De surcroît, les lacunes des tableaux de service et l’absence de relevé des interventions effectuées en astreinte ne permettent pas d’assurer un réel contrôle du temps de présence des personnels médicaux.
Enfin, les contrôles exercés sur l’activité libérale des praticiens sont insuffisants. Ils laissent ainsi perdurer des dérives non sanctionnées, qu’il s’agisse des dépassements d’honoraires ou du temps consacré à l’activité libérale aux dépens des missions publiques des praticiens concernés. L’établissement devra par conséquent mettre en place des moyens de contrôle et des mesures préventives adéquates .

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